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CARBDS GHOSN Il a sauvé Nissan et fait de Renault un groupe mondial

C’est l’histoire d’un cadre dirigeant de Renault qui a l’oreille de son patron, lui recommande de prendre une participation dans une entreprise japonaise en difficulté, Nissan, puis se charge à Tokyo de son redressement, comme directeur général puis président-directeur général. Et qui réussit si bien à la remettre sur pied que, au départ de son patron, il est nommé P-DG du groupe entier. Gonflé, Carlos Ghosn. D’autant qu’en 1999, Nissan n’est pas victime d’un simple accident industriel ou d’une conjoncture fâcheuse. La marque est au bout du rouleau et seul un changement radical de management peut la sauver. Car Nissan est victime du système des «keiretsu», qui régit alors le fonctionnement des groupes nippons : il lie chaque grande entreprise à la multitude de ses sous-traitants.

Nœud coulant

Au sein du keiretsu Nissan, la communauté d’intérêts se traduit par des participations croisées et des liens de loyauté cimentés par le temps. Mais les habitudes de collaboration ont fini par priver la marque de la possibilité de faire jouer la concurrence pour faire baisser le prix de ses composants et améliorer l’innovation. Incapable de défaire ce nœud coulant, Nissan a vu sa gamme vieillir, son développement s’encalminer, sa stratégie devenir frileuse. Pour sauver la marque, il faudrait démanteler le keiretsu, et condamner ainsi certains membres de la fratrie… Seul Renault, un chirurgien étranger, peut se voir reconnaître le droit d’user du scalpel pour trancher l’écheveau. Et Renault, en l’espèce, c’est Carlos Ghosn. Avec son prénom portugais (il est né au Brésil) et son visage étonnant, synthèse de traits européens et asiatiques (yeux bridés, cheveux noirs), Ghosn est un émissaire idéal.

Mariage légitime

Comme son physique et son nom, son curriculum vitae est composite : après des études à Paris (X-Mines), il a dirigé Michelin en Amérique du Sud puis en Amérique du Nord, avant de rejoindre Renault. Sur un plan symbolique, ce personnage cosmopolite dissimule le rapport de force entre la France (qui vient d’acquérir 44% de Nissan) et l’empire nippon. Ghosn n’en apprend pas moins à parler japonais et défère ostensiblement aux mœurs locales. Sa démarche est facilitée par la légitimité du rapprochement : Renault détient une belle position en Europe, mais n’existe guère en Asie et pas du tout aux Etats-Unis. Nissan est affaibli mais international, quoique moins implanté en Europe qu’ailleurs. Enfin, les banques d’organes mécaniques des deux constructeurs se complètent. Renault est fort sur le moteur Diesel et a développé l’injection directe, Nissan dispose de belles boîtes automatiques, de moteurs V6 et V8 et d’un châssis à quatre roues directrices.

Peut-être Ghosn a-t-il retenu de la fermeture tumultueuse de l’usine belge de Renault Vilvoorde – il y était favorable – la nécessité de prendre en compte la dimension psychologique de telles opérations. Son Nissan Revival Plan comprend des réductions de coûts drastiques, mais aussi un volet investissement riche en symboles : relance du programme Z, une sportive mythique, exportation de la supercar GT/R, étude de produits de niche (dont, à l’époque, le Qashqai) et ouverture en 2001, d’une usine aux Etats-Unis.

Un plan gagnant : Nissan, dont la productivité reste élevée, sort du rouge en deux ans et efface sa dette dès 2003. Un heureux imprévu s’ajoute à cette avancée : la popularité de Carlos Ghosn. Avec sa propension à «parler vrai», c’est un bon client des talk-shows japonais. Vanité personnelle ? Un peu. Mais après tout, si l’image du P-DG de Nissan fait vendre des voitures, peut-il refuser ce coup de pouce à la marque ? En France, la presse s’enflamme pour ce «gourou». Son jugement discrètement critique à propos du recul de Renault sur le marché du haut de gamme alimente une rivalité discrète avec son patron, Louis Schweitzer, ce qui ne l’empêche pas de rester le dauphin désigné.

Aujourd’hui, Ghosn dirige le groupe. Les résultats sont moins flamboyants qu’ils ne l’avaient été chez Nissan, et ils seraient mauvais sans Dacia, la filiale low-cost.

Nouveau style

Dans une conjoncture difficile, Carlos Ghosn travaille sur deux fronts. Le premier est le design. Il mise beaucoup sur la nouvelle politique de style impulsée par Laurens Van den Acker, artisan du Captur et du Kadjar, un crossover nouveau dans la gamme. Deuxième chantier : les alliances. Fin 2016, Ghosn va prendre le volant chez Mitsubishi, entré dans le groupe à la faveur d’une prise de participation de Nissan dans son capital. Le constructeur perd de l’argent et Ghosn entend appliquer les recettes de «cost-killer» qui lui ont si bien réussi à son arrivée chez Nissan. Avec le renfort de Mitsubishi, l’Alliance se retrouve de fait dans le trio de tête mondial aux côtés de GM et Toyota. «La première place n’est pas une priorité, dit Ghosn, mais elle est tout a fait atteignable.»

Chez Nissan, il a remis en question les traditions nippones

1. Suppression des fournisseurs
2. Fin de l’avancement automatique à l’ancienneté.
3. Mise en place de salaires liés aux performances.
4. Fermeture des sites de production.

LES LEÇONS DE SON SUCCÈS

♦ Démontrer concrètement qu’on a compris la culture de l’entreprise qu’il faut redresser.

♦ Annoncer toutes les mesures de redressement à la fois, en les inscrivant dans un plan unique.

 

■ Robert Puyal.

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