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Ce que les gens ne vous disent pas sur la gestion des produits

Vous voulez vous asseoir sur le trône du produit? Astuce: il n’y en a pas!

J’ai basculé du fondateur (Ridejoy) au chef de produit (Etsy) pour fonder encore (je suis une semaine dans quelque chose de nouveau). Être bon à l’un n’est pas la même chose que d’être bon à l’autre.

La gestion de produit est un excellent travail si vous aimez être impliqué dans tous les aspects d’un produit – mais ce n’est pas un excellent travail si vous voulez vous sentir comme un PDG.

Voici ce que la recherche et ma propre expérience dans les tranchées m’ont appris à exceller en tant que chef de produit.

Pourquoi la gestion des produits a été inventée et pourquoi ce travail est important

Le rôle de chef de produit remonte aux années 1930, quand un cadre chez Procter and Gamble a créé un nouveau rôle pour lequel il voulait embaucher , celui qui essayait de canaliser les besoins du client, et de suivre un produit depuis la conception jusqu’au développement. lancer, et au-delà. L’objectif était d’avoir un chef de file interfonctionnel coordonnant entre la R & D, les ventes, le marketing, la fabrication et les opérations.

Ce dirigeant de Procter, Neil McElroy, a pris l’idée de directeur de produit à la NASA et plus tard à Stanford, où il a conseillé deux jeunes entrepreneurs, Bill Hewlett et David Packard, qui ont amené HP à adopter également le rôle de chef de produit.

Parallèlement, à Washington, Microsoft a également joué un rôle important dans la conception du rôle de gestionnaire de produit moderne. Ce que Microsoft a trouvé dans les années 1980 en construisant Excel pour Mac était que le projet représentait un défi technique important. Ce défi: créer un tableur qui exploitait de nouveaux éléments graphiques sur un système d’exploitation qu’ils ne connaissaient pas et qu’ils ne contrôlaient pas.

Ce défi a conduit l’équipe d’ingénierie dans les mauvaises herbes. C’était tout ce qu’ils pouvaient gérer pour obtenir les détails, et cela a détourné leur attention des problèmes plus généraux.

Le rôle que McElroy a créé chez P & G s’est transformé en un «chef de marque» dans l’industrie des biens de consommation, qui dirige et coordonne les prix, la promotion, le placement et parfois les caractéristiques d’un produit ou d’un ensemble de produits.

Et au sein de la technologie, l’invention de McElroy est le rôle de chef de produit qui est maintenant un travail important et fortement désiré dans la technologie.

La croissance rapide du chef de produit en tant que travail

L’année dernière, le Wall Street Journal a publié une pièce avec cette lede: « Voilà pour les titans buy-out. La génération actuelle d’étudiants MBA a un nouvel emploi de rêve: chef de produit. « Selon WSJ, 6 à 7 pour cent de la classe la plus récente des diplômés de Harvard Business School ont pris des emplois dans la gestion des produits. à 3 fois plus de candidats que de places disponibles.

Cette tendance se construit depuis quelque temps.

Au cours des cinq dernières années, l’intérêt pour le terme Product Manager a doublé aux États-Unis et a considérablement dépassé l’intérêt pour le consultant en gestion et Investment Banker, qui ont connu leur apogée dans une période antérieure. L’intérêt est surtout concentré dans les États ayant des centres technologiques importants comme la Californie, le Massachusetts, Washington et, dans une moindre mesure, à New York, au New Jersey et en Illinois.

À mesure que les gens entrent dans ce domaine, il existe certains mythes que beaucoup croient à propos de la gestion des produits qui se trompent et doivent être éclaircis.

Le désir de jouer le PDG

Il existe un mythe de longue date et insidieux selon lequel les chefs de produit agissent comme des PDG du produit ou de la fonctionnalité.

D’où est-ce que ça vient? Le premier exemple que j’ai pu trouver est « Good Product Manager, Bad Product Manager » de Ben Horowitz , qu’il a écrit en tant que vice-président des produits chez Netscape en 1998.

Un bon chef de produit est le PDG du produit. Un bon chef de produit assume l’entière responsabilité et se mesure lui-même au succès du produit. Ils sont responsables du bon produit / bon moment et tout ce que cela implique.

Lorsque Ben l’a publié sur le blog d’Andreessen Horowitz en 2012, il l’a dit: « Attention: ce document a été écrit il y a 15 ans et n’est probablement pas pertinent pour les chefs de produit d’aujourd’hui . Je le présente ici simplement comme un exemple de document de formation utile. « (Pas d’italique dans l’original)

Malgré cet avertissement, l’idée d’être un chef de produit et d’être un PDG est similaire.

Le chef de produit d’aujourd’hui est de plus en plus le mini-PDG du produit. Ils portent de nombreux chapeaux, utilisent une vaste base de connaissances pour prendre des décisions d’arbitrage, et rassemblent des équipes interfonctionnelles, assurant l’alignement entre les diverses fonctions. De plus, la gestion des produits est en train de devenir le nouveau terrain de formation pour les futurs PDG de la technologie.

C’est bien sûr ce que tant de MBA récemment émises et de personnes ambitieuses veulent entendre partout. C’est M. McGuire qui leur chuchote à l’oreille: «Deux mots: la gestion des produits».

Mais la vérité est, être un PDG et être un chef de produit diffèrent de manière importante:

  • Les PDG définissent la stratégie de l’entreprise. Les chefs de produit essaient surtout de s’assurer que leurs équipes travaillent en accord avec la stratégie mise en place au plus haut niveau de l’organisation, ou si elles travaillent sur la stratégie, sont une seule voix essayant d’influencer une conversation beaucoup plus grande.
  • Les PDG ont la capacité d’engager et de licencier. La plupart des chefs de produit ne le font généralement pas, à moins qu’ils ne gèrent d’autres GP et que ce soit seulement leurs subordonnés directs, et non les gens en conception ou en ingénierie.
  • Les PDG ont la possibilité d’établir un budget et d’allouer des ressources. La plupart des chefs de produit ne le font pas, à moins qu’ils ne soient très loin dans la chaîne de gestion, et même dans ce cas, ils embauchent souvent des chefs de projet plutôt que d’embaucher toute une équipe d’ingénieurs pour poursuivre leur travail.
  • Les PDG se concentrent principalement sur la grande image. Cela ne veut pas dire qu’ils se retrouvent dans les mauvaises herbes, sur leurs finances, sur une embauche senior, sur un grand lancement de produit, mais les chefs de produits ont la responsabilité de transpirer beaucoup de détails.

La fin de l’article WSJ le dit le mieux:

« Des mots comme » vision « et » PDG du produit « sont lancés par » certains étudiants, mais le travail comprend aussi des tâches administratives « , a déclaré Prem Ramaswami, chef de produit senior chez Google Inc., diplômé de la Harvard Business School en 2013 et a travaillé avec M. Eisenmann pour lancer le cours sur le produit.

Avec des responsabilités de prise de notes et d’ordonnancement, il a dit, « c’est plus comme être l’administrateur glorifié. »

Cela peut ne pas sembler attrayant – mais comprendre la réalité du rôle de PM est beaucoup moins frustrant que d’entrer dans cette carrière en pensant que vous devenez le chef de tous les projets.

Définir la stratégie contre la réalisation de la stratégie

L’une des tâches clés d’un chef de la direction est de définir la stratégie de l’entreprise. Définir la mission de l’organisation, les résultats clés qu’elle doit atteindre au cours des trois à six prochaines années et l’approche à adopter pour atteindre ces résultats.

Vous pouvez vous demander si les PDG ont réussi à établir et à communiquer une stratégie, mais c’est clairement le domaine du chef de la direction.

En dehors de la tête ou du vice-président des produits, la plupart des gestionnaires de produits ne font pas beaucoup de stratégie. Un sondage réalisé en 2016 auprès de 2 500 chefs de produits et spécialistes du marketing de produits a révélé que les GP ne consacraient que 28% de leur temps à la stratégie et 72% de leur temps à la tactique ou à l’exécution.

Le même sondage a trouvé que parmi les sept «superpuissances» majeures qu’un PM pourrait posséder (p. Ex. «Synthèse», «Truth to Power» ou «Consensus-Builder»), celle qui était la plus faible, avec plus d’un quart des répondants Débatteur exécutif, ou «pas de compétences» dans ce domaine, qu’ils décrivent comme étant «un ardent défenseur de ce qui est juste sur le marché et des équipes dirigeantes, au besoin».

À Etsy, j’ai trouvé que mon travail en tant que PM était principalement de faire des idées prédéterminées. Bien que l’on m’ait parfois demandé d ‘«aider à élaborer une stratégie» pour un produit, c’était souvent un signe que le leadership ne se souciait pas de ce domaine en particulier, et les idées que je venais n’allaient nulle part.

Au fur et à mesure que l’on progresse dans sa carrière de produit, la stratégie deviendra nécessairement une plus grande partie de son travail, comme pour toute fonction majeure: marketing, ingénierie, etc. Et peut-être dans les entreprises où la technologie n’est pas une compétence de base Je pense que la plupart des entreprises de technologie de pointe (Facebook, Apple, Google, etc.) ont une stratégie de produit définie beaucoup plus haut, et le rôle du chef de produit est travailler avec les équipes d’ingénierie et de conception pour que cette stratégie se concrétise.

Gestion des personnes et gestion des parties prenantes

La responsabilité incombe au chef de la direction, ce qui signifie qu’ils peuvent embaucher et licencier. En règle générale, cette autorité est axée sur leur propre équipe de direction, mais si un PDG est vraiment mécontent avec quelqu’un de plusieurs niveaux ci-dessous, le mandat de cette personne dans l’entreprise peut être en péril.

Les chefs de produit ne sont presque jamais les gestionnaires de personnes de leur équipe. En dehors de l’embauche ou du licenciement des chefs de produit en tant que chef de produit de groupe ou supérieur, les chefs de projet ont très peu d’autorité.

Si un ingénieur de leur équipe est difficile à travailler, ou si un concepteur ne veut pas bouger sur une faille sérieuse dans le produit, il doit trouver une solution qui n’implique pas une carotte d’une promotion / augmentation ou le bâton de cuisson.

Une grande partie du travail d’un PM consiste à convaincre les personnes avec lesquelles il travaille. Ceci est vrai à partir de choses simples comme faire des levers de tous les jours ou écrire des tickets, des tâches et des user stories, pour couper une fonctionnalité désirée ou arrêter le développement pour corriger un bug particulier.

Tout cela pour dire que les chefs de produit ne gèrent pas les gens, mais qu’ils gèrent les parties prenantes. Austin Lin, PM chez Eeros, a décrit ces défis comme:

« Défendre des décisions que vous n’êtes pas d’accord avec les deux, ne pas avoir 1000 manières différentes, être responsable des compromis difficiles (choisir ce qui est bon par rapport à ce qui est parfait [et parfois] écraser les rêves des ingénieurs, designers, équipes de direction)

Et ce n’est pas seulement un conflit individuel. Il s’agit d’équipes entières et de conflits d’équipe à équipe. Le défi numéro un pour les chefs de produits selon l’ enquête Alpha 2016 était «politique interne».

Présentation de la gestion des produits 2016 ( alphahq.com )

Au-delà de leur équipe de produit immédiate, les GP sont souvent le point de contact pour d’autres équipes de produits, d’autres départements tels que le marketing ou les ventes, les clients actuels et le leadership. Et ces groupes ne s’entendent pas toujours. Les chefs de produits doivent donc se faire des amis, présenter des données, raconter une histoire fascinante, identifier des objectifs partagés, cajoler, mendier et parfois tordre les bras pour faire avancer les choses.

Cela ne veut pas dire que les PDG n’ont pas à gérer les parties prenantes, ils le font aussi: les grands clients et partenaires, les membres du conseil d’administration, les actionnaires et les analystes. Mais les PDG ont certains pouvoirs que les chefs de projet n’ont pas, et cela change un peu la nature du travail.

Allocation des ressources vs ingéniosité

Dans le cadre de la stratégie d’établissement, les PDG ont la capacité d’allouer de l’argent, des personnes, de l’équipement et d’autres ressources pour atteindre certains objectifs.

Lorsque Chad Dickerson, alors PDG d’Etsy, a voulu faire de la recherche une priorité majeure, la société a acquis Blackbird , une société spécialisée dans l’apprentissage automatique, la reconnaissance d’image et l’analyse.

Casper, la compagnie de matelas, a dépensé d’énormes sommes d’argent pour la publicité à l’étalage, à l’extérieur et dans le métro , une décision que je devrais imaginer être signée au niveau du PDG.

Ce ne sont pas des décisions qu’un gestionnaire de produit peut prendre.

Cette même enquête sur les chefs de produits d’Alpha, qui a mis en évidence les défis de la politique interne, a également montré que les chefs de produits estimaient que leur deuxième défi était le «manque de ressources».

La vérité est, la plupart des choses prennent plus de temps que prévu, et les équipes de produits sont le plus souvent en retard sur le calendrier. Une grande partie du travail d’un PM consiste à remettre un projet sur les rails ou à repousser une date de lancement.

Parfois, cela signifie laisser tomber les gens. Peter Knox, un chef de produit senior chez ShopKeep, a partagé cet aspect difficile d’être un PM:

[Avoir à dire] clients avec de vrais problèmes que vous ne serez pas les résoudre à tout moment bientôt si du tout

Réduire la portée d’un projet, trouver des moyens créatifs pour obtenir plus de ressources sur un projet ou trouver une façon plus intelligente de résoudre les problèmes épineux sont les trois seules choses dont dispose un chef de produit.

Big Picture Vs Petits détails

Fred Wilson, un partenaire chez Union Square Ventures, a partagé un aperçu qu’il a appris au début de sa carrière d’un capital-risqueur vétéran de 25 ans sur le travail du PDG .

Un PDG fait seulement trois choses. Définit la vision globale et la stratégie de l’entreprise et la communique à toutes les parties prenantes. Recrute, embauche et retient les meilleurs talents pour l’entreprise. S’assure qu’il y a toujours assez d’argent à la banque.

Je pense que nous pouvons convenir que ce ne sont pas des tâches faciles et qu’elles sont de très haut niveau. La vie d’un chef de produit est différente, et nécessite une attention beaucoup plus grande sur des détails apparemment petits.

Par exemple, mettre en place les réunions d’équipe hebdomadaires d’une nouvelle équipe. Chaque PM connaît la douleur d’essayer de mettre en place une planification d’équipe le lundi, des séances d’entraînement quotidiennes, des rencontres individuelles avec votre concepteur et responsable technique, et des réunions de démonstration du vendredi.

Essayer de trouver des créneaux horaires qui fonctionnent pour tout le monde dans l’équipe, et une salle qui est assez grande et disponible à ce moment-là (idéalement sur une base cohérente) est le fléau de l’existence de chaque PM. Et pourtant, ce n’est qu’une des nombreuses tâches critiques dont un chef de produit doit s’occuper, de la documentation des décisions, à l’archivage des rapports de bogues détaillés, à l’assurance qualité manuelle du produit – car cela rend nos équipes plus efficaces, fait avancer notre projet, et n’est pas susceptible d’être fait par quelqu’un d’autre.

0,1 pour cent d’argent contre 10 pour cent d’argent

Bien sûr, l’une des principales raisons pour lesquelles quelqu’un voudrait devenir chef de la direction, c’est parce qu’il a tendance à être bien payé.

À première vue, les salaires des directeurs de produits semblent plutôt solides. La moyenne nationale, selon plus de 1 000 salaires cotisés sur Glassdoor, est de 103 000 $, ce qui correspond au 89e centile du revenu des particuliers aux États-Unis (appelez-le dans les 10%, mais il est probable que Les PM sont basés, le percentile pour cette zone est un peu plus bas)

Cependant, ce chiffre cache probablement un large éventail de titres. Par exemple, Google notoirement un large éventail de groupes de salaires à l’intérieur du titre « Product Manager ».

L’ enquête Mind The Product de 2016 décompose un peu plus les salaires des PM:

Bien que ces données proviennent d’une enquête mondiale, environ les trois quarts des répondants provenaient des États-Unis ou du Royaume-Uni. Même en ajoutant un facteur de fudge de 15%, le titre de «chef de produit» est toujours fixé à 90 000 $, le chef de produit principal dépassant la barre des 100 000 $ et ainsi de suite.

La rémunération du chef de la direction varie beaucoup plus largement que les salaires des PM étant donné la taille de l’entreprise, on pourrait être chef de la direction des gammes de façon spectaculaire. Mais voici un tableau de la façon dont la rémunération des PDG a changé au fil des ans, maintenant assis à 276 fois (!!) le travailleur moyen. À peine 35 000 $ pour ce travailleur moyen, nous parlons de 9,6 millions de dollars pour un chef de la direction, ce qui les place dans la tranche de 0,1% des salariés aux États-Unis.

Peut-être est-ce la raison pour laquelle l’étude d’AlphaHQ en 2016 sur les chefs de produits qui ont trouvé leur plus grand souhait pour l’année suivante était un salaire plus élevé . Cela signifie-t-il que les PM ont juste faim d’argent? Peut-être.

Mais bien sûr, il se pourrait juste qu’ils comparent leur salaire «PDG du produit» avec le salaire «réel PDG d’une entreprise» et se sentent un peu méprisés.

L’impôt émotionnel

Malgré tout ce que j’ai dit plus haut, il y a une chose que les premiers ministres et les chefs de la direction ont en commun. Être un PDG est difficile. Tim Cook dit que la gestion d’Apple « est en quelque sorte un travail solitaire » et de nombreux PDG sont d’accord, et estiment que cette solitude affecte leur performance .

Bien qu’être chef de produit ne soit pas nécessairement solitaire, le fait que nous soyons le seul membre de notre équipe et que nous n’ayons pas toujours de bonnes relations avec le reste de l’organisation peut signifier que les chefs de service se sentent isolés.

Le bilan mental et émotionnel que le travail prend est bien connu et je me suis rapidement rendu compte lorsque j’ai parlé à certains chefs de projet que je connais:

«La gestion des produits est une profession difficile et génératrice de burnout. Nous le faisons parce que nous en aimons l’idée plus que de le faire réellement. J’ai trouvé le bon moment dans tous les produits que j’ai rencontrés, où je me dis: «C’est le dernier travail que j’aurai jamais réalisé.» Pourtant, je continue à travailler sur le produit, espérant que le prochain travail que je ferai être celui qui répond à mes attentes. « – David Schlossberg, directeur de produit chez CrowdTap

et

« C’est émotionnellement épuisant » – Kate Zasada, chef de produit chez Paribus

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« Parfois, vous ne serez pas capable de dormir en pensant à un lancement, mais il y a peu de choses que vous pouvez faire vous-même pour assurer le succès » -Tami Reiss, chef de produit chez JustWorks

J’ai été seulement légèrement surpris d’apprendre que le directeur de produit a été évalué comme l’un des travaux les plus malheureux en Amérique en 2012. Ayant été un fondateur, un négociant, un consultant, et un directeur de produit, je me sens comme un PM. plaisir de jour mais meilleure satisfaction à long terme (mais seulement si vous arrivez au point où vous expédiez régulièrement et avez une équipe que vous respectez).

Pour moi, la gestion des produits est excitante et stressante pour la même raison: il y a de l’imprévisibilité, il y a la possibilité de créer quelque chose de nouveau (ce qui signifie aussi qu’il peut ne pas être prouvé) et vous utilisez généralement moins de données que vous le souhaitez. est toujours un peu cassé.

Références supplémentaires

À la fin de la journée, les logiciels mangent toujours notre monde. De la finance à la fabrication en passant par le transport et la santé, certaines de nos plus grandes industries sont encore aux premiers stades de leur transformation numérique. Et avec cette transformation vient le besoin de gestionnaires de produits.

Construire, maintenir et faire évoluer les produits numériques nécessite un ensemble unique de compétences, une compréhension des clients, de la technologie, de l’expérience utilisateur et des nuances d’une organisation particulière et de son climat politique. C’est un rôle stimulant, mais qui peut aussi être incroyablement significatif.

 

© Jason Shen.

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